La
Consolidation des Systèmes Bancaires
1)
Concurrence croissante.
2)
Incertitudes
de l’environnement fortes.
3)
Stratégies bancaires.
3)
Stratégies bancaires.
Au cours des années récents, les revirements stratégiques
de plusieurs grandes banques internationales ont été
aussi nombreux que parfois déconcertants. Les fluctuations
dans les recommandations des cabinets de conseil n’ont
guère contribue à éclairer les débats
sur les options stratégiques de ces banques !
Les succès impressionnants de certaines banques (ex :
les anciennes super régionales américaines, comme
Bank One, à la fin des années 90) sont allées
de pair avec les échecs non moins spectaculaires d’autres
(ex : Dresdner Bank et Deutsche Bank en Allemagne, après
leur tentative avortée de fusion en 2000).
Les bouleversements dans les classements des grandes banques
du monde (et au sein des grands espaces régionaux) au
cours de 10 dernières années sont un bon indicateur.
Ceux-ci ont fréquemment déjoué bien des
pronostics. En fait, les échecs sont souvent imputables
à une mauvaise définition de la stratégie
ou à une inconstance (ou un manque de moyens) dans la
poursuite des objectifs retenus.
L’examen des stratégies effectivement suivies au
cours des 10 dernières années conduit à
concentrer les discussions sur les options stratégiques
ouvertes aux banques et leurs contraintes autour des points
suivants :
• Que produire pour quels marchés ?
• Formes de la concurrence et de la réglementation
sur les divers segments de marché
• Produire et / ou distribuer ?
• Diversification ou recentrage ?
• Banque de détail, banque d’investissement,
banque universelle, ou banque "Monoline"?
• Croitre : pourquoi ? comment ?
• Croissance interne, croissance externe par prise de
contrôle ou par fusion entre égaux ?
• Des partenariats ? pourquoi faire ? avec qui ? jusqu’ou
?
• Quels moyens financiers mobiliser ? le cas des banques
publiques et mutualistes
• Réduction des coûts ou accroissements des
recettes ?
• Croissance centrée sur le marché domestique
ou orientée vers le marché international ?
• Quelle structure organisationnelle ? Filialisation de
certaines activités, sous traitance et « Outsourcing
» ?
Que
produire et pour quelle clientèle ?
Les innovations financières, les nouvelles technologies,
les progrès des sciences financières (techniques
de valorisation d’actifs, par exemple) et les nouveaux
acteurs financiers ont remis en cause la nature des activités
bancaires, notamment celles de détail, les banques ne
se limitent plus à l’offre de dépôts,
de crédits, de moyens de paiements. Ces sont de plus
en plus des assembleurs de produits financiers et des gestionnaires
des risques associés.
Il faut donc définir le contenu de la production bancaire,
voire la notion même de banque, plus généralement,
se dessine une double évolution en matière de
produits et services bancaires :
• La standardisation d’un nombre croissant de services
banaux (« marchandises » ou « commodités
»), produits en masse et faible marge.
•
L’apparition de produits sophistiqués tailles sur
mesure (« Customized ») pour des segments de clientèle
restreints et à forte valeur ajoutée (marge).
Les
banques doivent se demander quels types de produits (et services),
combien et selon quelle combinaison (« Mix ») elles
vont offrir l’appréciation de la demande potentielle
et de sa croissance est un préalable indispensable. Les
formes de la concurrence, en fonction du type de produit, sont
aussi un élément crucial à cet égard.
Les
formes de la concurrence
Traditionnellement, les activités bancaires de gros,
avec les grandes entreprises et sur les marchés de capitaux
ont été assez fortement concurrentielles. Les
activités de détail avec la clientèle de
particulières et petites entreprises ont souvent été
plus protégées et moins concurrentielles en raison
de deux types de barrières à l’entrée
:
• Le réseau de succursales
• Le stock d’information privative sur les clients,
générateur d’une rente informationnelle.
Aujourd’hui de nombreuses activités bancaires de
détail sont pourtant caractérisées par
des formes de marchés contestables (érosion des
barrières à l’entrée, quasi –
absence de barrières à la sortie) du fait des
progrès technologiques disponibles, y compris pour des
entrants potentiels.
Produire
et / ou Distribuer
Une question autrefois sans objet : la banque produisait et
distribuait ses produits et services de manière absolument
intégrée sous sa propre marque (importance de
la réputation dans le contrat qu’est le service
bancaire ou l’actif financier). Désormais, certains
produits financiers peuvent être élaborés
par des institutions et distribués par d’autres.
Certaines petites banques peuvent élargir leur offre
avec des produits élaborés par d’autres
(par ex, dans le domaine des produits d’épargne
de gestion collective). De nouveaux entrants peuvent ainsi s’immiscer
dans la distribution de services financiers (par ex, la grande
distribution). Cela permet aussi une utilisation plus rationnelle
des réseaux de succursales (pour les banques de détail,
distribuant des produits d’assurance). Des banques dotées
d’une forte réputation dans l’élaboration
de produits financiers sophistiqués peuvent exploiter
cet actif de manière plus intensive.
Diversification
ou Recentrage
Le bouleversement de l’environnement des banques au cours
de ces dernières années les a amenées à
remettre en question leur modèle initial. La désintermédiation
et la montée en puissance des marchés de capitaux
et de produits dérivés ont amené :
• Les banques de dépôts à étudier
(ou chercher à tout prix) l’opportunité
d’entrer dans les activités de banques d’investissement
(ex : Citibank aux Etats-Unis, Barclays au Royaume Uni, Crédit
Agricole et BNP en France), ou à abandonner leur activité
initiale pour privilégier la banque d’investissement
(la banque New-Yorkaise, Bankers-Trust dans les années
80).
•
Certaines banques universelles à vouloir renforcer cette
activités au détriment des activités de
banque de détail (ex : Deutsche Bank et Dresdner Bank
en Allemagne à partir de la fin des années 90).
Plus généralement, certaines banques se posent
la question du degré optimal de diversification de leurs
activités et des points forts qu’elles entendent
privilégier. Les banques sont des firmes pluri productrices.
Les travaux sur les économies d’envergure dans
la banque ne sont souvent pas très concluants.
Plus généralement se pose le problème de
la valorisation de leur franchise, compte tenu des nouvelles
contraintes réglementaires et normes comptables et de
la pression des actionnaires certaines sont ainsi récemment
devenues des banques essentiellement « Monolie »
(ex : Bank of New York, et State Street Bank, banques de dépôt
moyennes américaines devenues en peu de temps leaders
mondiales de l’activité de conservation de titres).
Croitre – Pourquoi ?
Les banques sont depuis une quinzaine d’années
engagées dans une course à la taille on a récemment
vu émerger quelques banques géantes (ex : Citigroup,
Morgan Chase, Bank One, HSBC) y a-t-il des gains associes à
une grande taille ?
Les études sur l’existence d’économies
d’échelle n’ont jamais été
tres concluantes, même si leur méthodologie est
parfois contestable. Les grandes banques peuvent bénéficier
d’une meilleure notation… ou être considérées
comme trop grosses pour faire faillite, ce qui réduit
leur coût de refinancement.
Elles seules ont accès à la clientèle des
grandes entreprises et clients institutionnels demandeurs de
services sophistiqués souvent générateurs
de commissions élevées. De fait il semble bien
que certaines activités (ex : la conservation de titres,
certaines activités liées à la gestion
d’actifs) soient génératrices de fortes
économies d’échelle.
Croissance externe, Prise de contrôle hostile
ou Fusion entre égaux
Au cours des récentes années la plupart des banques
des pays industrialisés ont privilégié
la croissance externe (marchés nationaux matures croissant
lentement, population déjà fortement équipée
en produits financiers).
Nombreux cas de fusion entre égaux qui dissimulent pourtant
une certaine prise de contrôle par un partenaire (JP Morgan
et Chase).
Nombreux cas de prises de contrôle hostiles, dont certaines
ont échoué (ex : BNP et Société
Générale à la fin des années 90
en France).
Les partenariats dans des activités spécifiques
(généralement génératrices de fortes
économies d’échelle) sont de plus en plus
fréquents.
Les partenaires peuvent être des assureurs, des courtiers,
des sociétés de gestion de fonds, des distributeurs…
Ces partenariats permettent un partage de coûts fixes
d’entrée élevés et des risques associés
à des opérations nouvelles.
Réduction des couts ou Accroissement des recettes
De nombreuses fusions sont motivées par le souci de réduire
les couts en raison de synergies dégagées à
cette occasion, chiffrées par les promoteurs des projets
de fusion, celles-ci ne sont pas toujours au rendez-vous. Tout
dépend des profils des banques fusionnées.
Dans les banques de détail à réseau, jusqu'à
quel point certaines succursales sont elles redondantes et peuvent
être fermées (ex : fusion aux Pays Bas entre ABN
et Amro à la fin des années 80 conduisant à
de nombreuses fermetures d’agences).
Les incompatibilités entre systèmes informatiques
sont fréquemment la cause de la faiblesse des synergies
effectivement dégagées. On peut aussi réduire
les coûts par la recherche de gains de productivité
dans le cas de croissance interne.
Les efforts, souvent concentrés sur les salariés
peuvent se heurter aux lois sociales ou à la pyramide
des âges dans le pays considéré. Les réductions
de coûts permettent d’accroissement des recettes
seul susceptible de relayer la baisse des coûts (actuellement,
les banques de détail françaises relancent les
implantations de succursales pour générer un plus
fort volume de recettes).
Croissance Domestique ou à l’Etranger
Les restructurations récentes des systèmes bancaires
des grands pays industrialisés ont eu un fort biais domestique
(aux Etats-Unis depuis les mesures de déréglementation
des années 90, dans les divers pays de l’Union
Européenne malgré l’avènement du
marché unique puis de l’Union monétaire
au Japon).
Les stratégies de croissance à l’étranger
n’ont pas été négligées. Elles
doivent être envisagées lorsque :
• La banque possède un ou plusieurs atouts compétitifs
susceptibles de générer des profits plus élevés
à mature l’étranger.
• Le marché bancaire domestique alors que les marchés
étrangers possèdent un potentiel de croissance
plus élevé (ex : attrait des pays d’Europe
centrale et orientale pour les grandes banques Allemandes, Autrichiennes,
Italiennes, Françaises. Prise contrôle de HypovereinsBank
Allemande par l’Italien UniCredito).
• L’acquisition d’une banque à l’étranger
permet de diversifier le portefeuille de risques (ex : acquisition
du Britannique Abbey National par l’Espagnol Santander
Central Hispano).
Parfois, les banques ne délocalisent à l’étranger
que certaines filiales spécialisées pour tirer
parti de coûts d’exploitation plus faibles ou d’une
réglementation plus favorable (ex : activités
de gestion d’actifs et de « back office »
à Dublin).
Forme organisationnelle
Il y a vingt ans paraissait « la banque éclatée
», quel écho a rencontré cet ouvrage alors
un peu provocateur ?
La combinaison des possibilités offertes par nouvelles
technologies et les innovations financières et les innovations
réglementaires et comptables et des exigences de rentabilité
des actionnaires ont conduit à un bouleversement des
modes d’organisation des banques.
La finalisation, la sous-traitance, l’externalisation
et les partenariats sont devenus une règle. La finalisation
permet d’isoler certaines activités dans une perspective
de partenariats, ou pour isoler un centre de profit, ou tirer
le meilleur parti de la réglementation (ex : la gestion
d’actifs confiée aux filiales d’Asset Management).
L’externalisation est un des leviers majeurs de réduction
des coûts tout en évacuant certains risques, notamment
opérationnels, désormais pris en compte dans le
ratio « Mac Donnough ». Souvent les sociétés
de services informatiques sont très intéressées
par ces taches de sous-traitance bancaire. Ces dernières
sont parfois délocalisées dans des pays à
bas coûts. L’éclatement des fonctions bancaires
trouve toutefois ses limites dans les problèmes de coordination
et de gestion globale des risques.
La
Consolidation des Systèmes Bancaires
La
révolution financière: Causes de la révolution
financière.
